FUENTE: Harvard Business Review

El problema

Gestionar las inmensas exigencias que se imponen sobre su tiempo es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los directores generales (CEOs). Sin embargo, el conocimiento sobre cómo utilizan realmente el tiempo es casi inexistente.

El estudio

Los autores registraron las actividades de los directores generales de 27 grandes empresas las 24 horas del día, los 7 días de la semana, durante 13 semanas, y luego llevaron a cabo sesiones intensivas de análisis (debriefs) con ellos. El conjunto de datos resultante ofrece una visión profunda no solo de la gestión del tiempo, sino del propio papel del director general.

Las conclusiones

Los líderes deben aprender a gestionar de manera simultánea dualidades que parecen contradictorias: integrar la toma de decisiones directa con palancas indirectas como la estrategia y la cultura; equilibrar los grupos de interés (constituencies) internos y externos; impulsar de forma proactiva una agenda propia mientras se responde a los acontecimientos que se van desarrollando; ejercer influencia siendo conscientes de las limitaciones; y centrarse tanto en las decisiones tangibles como en el significado simbólico de cada acción, combinando el poder formal y la legitimidad.

En el léxico de la gestión empresarial, el CEO es el epítome del liderazgo. Sin embargo, se sabe sorprendentemente poco sobre este rol tan único. Aunque los CEOs representan el poder supremo en sus compañías, se enfrentan a desafíos y limitaciones que pocos fuera de su posición llegan a reconocer.

Dirigir una gran empresa global es un trabajo sumamente complejo. El alcance del trabajo directivo de la organización es vasto y abarca agendas funcionales, agendas de unidades de negocio, múltiples niveles organizacionales y un sinfín de asuntos externos. También implica a una amplia gama de grupos de interés: accionistas, clientes, empleados, la junta directiva, los medios de comunicación, el gobierno, organizaciones comunitarias y más. A diferencia de cualquier otro ejecutivo, el CEO debe relacionarse con todos ellos. Por si fuera poco, debe ser el rostro interno y externo de la organización, tanto en los buenos como en los malos momentos.

Por supuesto, los CEOs disponen de una gran cantidad de ayuda y recursos. Sin embargo, ellos, más que nadie en la organización, se enfrentan a la aguda escasez de un recurso en particular: el tiempo. Nunca hay suficiente tiempo para hacer todo aquello de lo que un CEO es responsable. A pesar de esto, siguen siendo los responsables finales de todo el trabajo de sus organizaciones.

La forma en que los CEOs asignan su tiempo y su presencia física (dónde deciden participar personalmente) es crucial, no solo para su propia eficacia, sino también para el rendimiento de sus empresas. Dónde y cómo se involucran los CEOs determina qué se hace y señala las prioridades para los demás. También afecta a su legitimidad. Un CEO que no pasa suficiente tiempo con sus colegas parecerá aislado y desconectado, mientras que uno que pasa demasiado tiempo en la toma de decisiones directa corre el riesgo de ser visto como un micromanager, erosionando la iniciativa de los empleados. La agenda de un CEO (de hecho, la agenda de cualquier líder) es la manifestación de cómo lidera y envía mensajes potentes al resto de la organización.

Un eslabón perdido crucial para comprender la asignación del tiempo de los CEOs —y hacerla más eficaz— ha sido la falta de datos sistemáticos sobre lo que realmente hacen. Las investigaciones al respecto han tendido a cubrir a un grupo muy reducido de directores generales, como el estudio de 1973 en el que Henry Mintzberg observó de cerca a cinco directores ejecutivos (algunos de los cuales dirigían organizaciones sin fines de lucro) durante cinco días a cada uno, o a depender de grandes encuestas que cubren períodos cortos (como el estudio de 2017 de nuestra colega de HBS, Raffaella Sadun, basado en encuestas telefónicas diarias a 1,114 CEOs de una amplia variedad de empresas en seis países durante una semana).

Nuestro estudio, que lanzamos en 2006, ofrece el primer examen exhaustivo y detallado del uso del tiempo de los CEOs en empresas grandes y complejas durante un período prolongado. Hasta la fecha, hemos registrado la asignación del tiempo de 27 CEOs (dos mujeres y 25 hombres) durante un trimestre completo (tres meses) cada uno. Sus empresas, que son principalmente públicas, tuvieron unos ingresos anuales promedio de 13,100 millones de dólares durante el período del estudio. Todos estos líderes participaron en el New CEO Workshop (Taller para Nuevos CEOs), un programa intensivo que cada año reúne en la Harvard Business School a directores generales de grandes empresas recién nombrados, en dos cohortes de 10 a 12 personas cada una. En total, han asistido algo más de 300 CEOs.

En el estudio, el asistente ejecutivo (EA) de cada CEO fue capacitado para codificar el tiempo del director general en intervalos de 15 minutos, las 24 horas del día y los 7 días de la semana, y para verificar regularmente esa codificación con el CEO. El conjunto de datos resultante revela dónde, cómo y con quién pasaba su tiempo el CEO, y en qué actividades, temas y tareas. Dado que también abarca lo que hacen fuera del trabajo, tenemos visibilidad sobre cómo equilibran el trabajo y la vida personal. En total, recopilamos y codificamos datos de casi 60,000 horas de CEOs.

Una vez que los directores generales completaron la fase de seguimiento del tiempo, compartimos sus datos con ellos, comparándolos con los datos anonimizados de los otros CEOs que habíamos estudiado hasta ese momento. Estas sesiones intensivas de análisis posterior a menudo incluían las reflexiones de los propios CEOs sobre las presiones que afrontaban al gestionar el tiempo, así como sobre sus errores y las lecciones aprendidas. También compartimos nuestros datos acumulados con los participantes de cada New CEO Workshop. En nuestras discusiones, los CEOs describieron sistemáticamente la gestión del tiempo como uno de sus mayores retos. Las observaciones, preguntas y enfoques personales para asignar el tiempo que compartieron enriquecieron aún más nuestra comprensión.

En este artículo haremos tres cosas:

Análisis descriptivo de los datos: ¿Cuánto tiempo pasan los CEOs en el trabajo frente a las actividades personales? ¿Cuánto dedican a reuniones frente a pensar y reflexionar a solas? ¿Cuánto dependen del correo electrónico frente a la conversación cara a cara? ¿Pasan más tiempo dentro de la empresa o fuera, más con clientes o con inversores? Responderemos a esas preguntas y a muchas más.
Recomendaciones prácticas: Ofreceremos pautas para que los CEOs gestionen su tiempo de forma más eficaz en sus múltiples responsabilidades. Una de nuestras observaciones más llamativas es que la forma en que los líderes distribuyen su tiempo varía considerablemente. Parte de esta variación refleja diferencias en sus negocios y prácticas de gestión. Sin embargo, muchas decisiones de asignación de tiempo, como la participación en rituales de la empresa que ofrecen un retorno limitado, reflejan normas y culturas heredadas, así como los propios hábitos del CEO. En nuestras sesiones de análisis, todos los CEOs reconocieron que había áreas importantes en las que podrían aprovechar mejor su tiempo. Basándonos en estas discusiones y en las mantenidas con cientos de otros CEOs en nuestros talleres, estamos convencidos de que todo líder puede mejorar la gestión de su tiempo.
Reflexión sobre el rol global del CEO: Por último, reflexionaremos sobre lo que nuestros ricos datos revelan acerca del papel general del CEO. Un director general debe gestionar simultáneamente múltiples dimensiones de influencia, todas las cuales contienen dualidades o aparentes contradicciones que los líderes eficaces deben integrar. Comprender esta visión más amplia del puesto es esencial para el éxito y también proporciona una perspectiva clave para gestionar bien el tiempo. Aunque nuestra investigación se centra en el papel de CEO en empresas grandes y complejas, sus conclusiones tienen implicaciones para todos los líderes (incluidos los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro) que buscan formas de utilizar su tiempo e influencia de manera más eficaz.

El trabajo es absorbente

Los CEOs siempre están "encendidos", y siempre hay más por hacer. Los líderes de nuestro estudio trabajaron una media de 9.7 horas por día laborable. También realizaron tareas comerciales en el 79% de los días de fin de semana, con un promedio de 3.9 horas diarias, y en el 70% de los días de vacaciones, con un promedio de 2.4 horas diarias. Como muestran estas cifras, el trabajo del CEO es implacable.

Aproximadamente la mitad (47%) del trabajo de un CEO se realizó en la sede central de la empresa. El resto se llevó a cabo durante visitas a otras instalaciones de la compañía, reuniones con grupos de interés externos, trayectos cotidianos, viajes y en casa. En total, los CEOs de nuestro estudio trabajaron un promedio de 62.5 horas a la semana.

¿Por qué un horario tan agotador? Porque es esencial para el puesto. Todos los grupos de interés asociados a una empresa quieren tener contacto directo con la persona que está en la cima. Por mucho que los CEOs confíen en la delegación de funciones, no pueden delegarlo todo. Tienen que pasar al menos algún tiempo con cada grupo para dar dirección, crear alineación, ganarse su apoyo y recopilar la información necesaria para tomar buenas decisiones. Viajar es también una necesidad absoluta. No se puede dirigir una empresa nacional, y mucho menos una global, únicamente desde la sede central. Como CEO, hay que estar fuera y en movimiento.

Reservar tiempo para el bienestar personal

Dado que el trabajo podría consumir cada hora de sus vidas, los CEOs tienen que fijar límites para preservar su salud y sus relaciones con familiares y amigos. La mayoría de los directores generales de nuestro estudio así lo reconocieron. Durmieron, en promedio, 6.9 horas por noche, y muchos tenían regímenes de ejercicio regulares, que consumían alrededor del 9% de sus horas no laborables (o unos 45 minutos al día). Para mantener la intensidad que exige el puesto, los CEOs necesitan entrenar, al igual que los atletas de élite. Eso significa asignar tiempo a la salud, el estado físico y el descanso.

Prestamos especial atención al 25% del tiempo —aproximadamente seis horas al día— en el que los CEOs estaban despiertos y no trabajaban. Por lo general, pasaban alrededor de la mitad de esas horas con sus familias, y la mayoría había aprendido a ser muy disciplinada al respecto. La mayoría también encontró al menos algunas horas (2.1 al día, de media) para el tiempo de ocio, que incluía desde ver la televisión y leer por placer, hasta pasatiempos como la fotografía.

El trabajo de CEO es exigente mental y físicamente. Las actividades que preservan elementos de una vida normal mantienen a los directores generales con los pies en la tierra y más capaces de relacionarse con sus colegas y trabajadores, en lugar de mostrarse distantes, desapegados y desconectados. Los CEOs también deben reservar tiempo para su propia renovación y desarrollo profesional (que, según nuestros datos, suele ser la mayor víctima de una agenda apretada). Y deben tener cuidado, como dice nuestro colega Tom DeLong, de no convertirse "en pilotos de carreras que tratan el hogar como una parada en boxes".

Trabajan cara a cara

El puesto más alto de una empresa implica principalmente interacciones cara a cara, que ocuparon el 61% del tiempo de trabajo de los CEOs estudiados. Otro 15% se dedicó al teléfono o a leer y responder a la correspondencia escrita. El 24% restante se destinó a las comunicaciones electrónicas.

La interacción cara a cara es la mejor manera que tienen los CEOs de ejercer su influencia, enterarse de lo que realmente ocurre y delegar para hacer avanzar las múltiples agendas que deben desarrollarse. También permite a los CEOs apoyar y orientar mejor a las personas con las que trabajan estrechamente. La forma en que un CEO pasa el tiempo cara a cara se interpreta como una señal de qué o quién es importante; la gente observa esto con mucha más atención de la que la mayoría de los CEOs imagina.

Evitar la trampa del correo electrónico

En teoría, el correo electrónico ayuda a los líderes a reducir las reuniones cara a cara y a mejorar la productividad. En la práctica, muchos lo encuentran ineficaz y una peligrosa pérdida de tiempo, pero difícil de evitar. El correo electrónico interrumpe el trabajo, prolonga la jornada laboral, invade el tiempo dedicado a la familia y a la reflexión, y no es propicio para debates profundos.

Los CEOs reciben constantemente copias de correos informativos (FYI). Sienten la presión de responder porque ignorar un correo parece de mala educación. Los directores generales deben reconocer que la mayoría de los correos electrónicos tratan temas que no requieren su intervención y que, a menudo, los arrastran a detalles operativos innecesarios.

Por el contrario, los correos electrónicos del CEO pueden crear una espiral descendente de comunicación superflua y establecer normas equivocadas, especialmente si el CEO los envía tarde por la noche, los fines de semana o en días festivos. En ese caso, es fácil que todos en la organización caigan en el mal hábito de abusar de la comunicación electrónica. Por ello, es esencial establecer las expectativas y normas adecuadas sobre qué correos debe recibir el CEO y cuándo responderá.

Estas normas también son necesarias para los demás miembros de la organización, a fin de evitar que el correo electrónico tenga un efecto dominó sobre todos, desperdiciando horas valiosas e invadiendo el tiempo personal. Una forma de que el CEO se mantenga al margen de la avalancha digital es contar con un asistente ejecutivo (EA) competente que filtre los mensajes y delegue muchos de ellos en otras personas antes de que el CEO llegue a verlos.

Al final, sin embargo, no hay sustituto para la disciplina a la hora de resistirse al canto de sirena de las comunicaciones electrónicas. Este fue un tema sobre el que nuestros CEOs solían mostrarse muy interesados, y las mejores prácticas en esta área aún están emergiendo. Algunos de los directores generales de nuestro estudio han empezado a utilizar las videoconferencias como alternativa a las reuniones presenciales, sobre todo para reducir los viajes de ellos mismos y de los miembros del equipo que, de otro modo, tendrían que desplazarse para verlos. Aunque sin duda deben buscarse estas eficiencias, los CEOs nunca deben olvidar que, en su esencia, su trabajo es una labor cara a cara.

Se guían por una agenda

Los CEOs supervisan una gran cantidad de unidades organizativas y flujos de trabajo, además de innumerables tipos de decisiones. Nuestra investigación revela que deben tener una agenda personal explícita, y que la mayoría la tiene. Una agenda clara y eficaz optimiza el limitado tiempo del CEO; sin ella, las exigencias de los grupos de interés más ruidosos se impondrán y el trabajo más importante quedará sin hacer.

Una buena agenda establece las prioridades para la implicación personal del CEO durante el período siguiente. Pero no es unidimensional; al contrario, es una matriz que incluye tanto áreas generales de mejora como asuntos específicos que deben abordarse, y combina objetivos sujetos a plazos con prioridades más abiertas.

En nuestro estudio pedimos a cada CEO que describiera la agenda que estaba persiguiendo durante el trimestre analizado y que destacara las horas dedicadas principalmente a avanzar en ella. Todos los ejecutivos presentaron una agenda. Descubrimos que los CEOs invertían un tiempo significativo —el 43% en promedio— en actividades que impulsaban sus agendas. Algunos eran mucho más disciplinados al respecto que otros: el tiempo dedicado a la agenda principal variaba enormemente, desde el 14% hasta el 80% de las horas de trabajo de los líderes.

La mayoría de los CEOs con los que hablamos coincidieron en que cuanto más tiempo dedicaban a sus agendas, mejor se sentían con el uso de su tiempo. En general, descubrimos que una agenda explícita es una de las herramientas más importantes del CEO para avanzar en múltiples proyectos de forma simultánea, abordar las diferencias en el ritmo de progreso de las prioridades y utilizar el tiempo de manera eficaz a pesar de la necesidad de responder personalmente a imprevistos.

Avanzar en la agenda

Mantener la asignación del tiempo alineada con las máximas prioridades de los CEOs es tan crucial que sugerimos que cada trimestre los directores generales se propongan repasar si su horario del período anterior se ajustó adecuadamente a su agenda personal. También deben actualizar la agenda para reflejar las circunstancias actuales.

Los CEOs pueden beneficiarse de hacer explícita su agenda personal a los demás. Tanto sus asistentes ejecutivos como sus equipos de liderazgo necesitan conocerla y comprenderla para poder alinearse con ella. (Consulte el recuadro "Cuatro comportamientos de los grandes asistentes ejecutivos"). Esta comprensión ayudará a los miembros del equipo a asumir la propiedad de los objetivos y prioridades del trabajo que el CEO necesita que impulsen.

Cuatro comportamientos de los grandes asistentes ejecutivos
Los asistentes ejecutivos (EAs) desempeñan un papel vital a la hora de proteger a los CEOs de distracciones y actividades innecesarias, garantizando que el limitado tiempo de los líderes se aproveche bien. A menudo oímos decir a los CEOs que un EA altamente cualificado puede aumentar drásticamente su eficiencia y eficacia, y nuestra investigación respalda esa opinión.
Sin embargo, los EAs a menudo sienten presiones contradictorias que pueden dar lugar a decisiones de programación deficientes. Por ejemplo, aunque reconozcan que los CEOs necesitan tiempo a solas, nuestro estudio demuestra que muchos asistentes creen que una agenda de CEO repleta es señal de que están haciendo bien su trabajo. Tienden a programar citas consecutivas, lo que limita el tiempo para comunicaciones espontáneas o para la reflexión solitaria.
Además, aunque los EAs reconocen que proteger el tiempo de un CEO es una de sus tareas más importantes, algunos tienen una reticencia humana a decir "no" a la gente (especialmente a los compañeros de la organización). Eso permite que se cuelen reuniones prescindibles en el día a día del CEO. Por el contrario, otros asistentes llevan demasiado lejos su papel tradicional de "filtro", manteniendo un control tan estricto sobre el acceso que sus jefes corren el riesgo de ser vistos como distantes o inaccesibles.
Encontrar el equilibrio adecuado en la gestión del tiempo del CEO requiere criterio e inteligencia emocional. También exige sólidas habilidades de comunicación, porque un asistente habla en nombre del CEO y puede influir en la imagen que proyecta el líder. En nuestra investigación hemos identificado cuatro comportamientos clave que impulsan un mejor rendimiento:
Comprender la agenda del líder: Los CEOs deben disponer de una agenda escrita en la que se detallen sus principales prioridades (actualizada trimestralmente) y deben dedicar gran parte de su tiempo a actividades que la hagan avanzar. Es fundamental que el EA interiorice esta agenda y la utilice como filtro a través del cual examina cada solicitud de reunión. La responsabilidad del CEO es asegurarse de que el asistente conozca la agenda y la importancia de mantener el calendario alineado con ella.
Incluir a todos los actores relevantes: Los directivos de todos los niveles suelen quejarse de tener demasiadas reuniones. Una solución consiste en intentar que las reuniones sean pequeñas y convocar únicamente a las personas cuya asistencia sea indispensable. Sin embargo, los buenos CEOs delegan bien, y para ello necesitan que sus colaboradores directos y los directivos implicados estén presentes. De lo contrario, se necesitarán rondas adicionales de comunicación y seguimiento después de las reuniones. Los buenos asistentes evitan ese problema reuniendo a los actores adecuados en la sala desde el principio.
Reconocer el valor de la espontaneidad: La mayoría de los CEOs tienen la agenda sobrecargada. Se beneficiarían de disponer de más tiempo para recorrer los pasillos e iniciar interacciones imprevistas. También necesitan espacio para reaccionar ante acontecimientos que no pueden anticiparse; dejar algo de tiempo libre en la jornada del líder ayudará a los asistentes a evitar tener que cancelar y reprogramar citas con frecuencia.
Proteger con celo el tiempo personal y familiar: Los asistentes deben reconocer que las largas jornadas, los viajes y el estrés del puesto de CEO pueden pasar factura. El tiempo con la familia y los amigos, el ejercicio regular y las oportunidades para recargar energía y reflexionar son cruciales para la eficacia y para evitar el agotamiento. Las decisiones diarias de programación de los EAs desempeñan un papel importante a la hora de ayudar a los CEOs a mantener el equilibrio que necesitan para tener éxito a largo plazo.

Afrontar los acontecimientos imprevistos

Una buena parte del tiempo de nuestros CEOs (alrededor del 36% en promedio) se dedicó a un modo reactivo, gestionando problemas imprevistos, tanto internos como externos. Para muchos directores ejecutivos, no queda claro de inmediato cuándo y cómo abordar estas cuestiones, ni cuánto tiempo dedicarles.

Supongamos que un miembro del equipo de alta dirección del CEO sale de una reunión visiblemente molesto. ¿Debe el CEO hacer un seguimiento inmediato de esa persona para asegurarse de que todo está bien? ¿O debería esperar y dejar que se calme? A veces, los problemas emergentes parecen pequeños al principio, pero se convierten en distracciones mayores si el CEO no los atiende. En otros casos, la intervención de un CEO hace que el problema parezca más grande de lo que habría sido. Es esencial que los CEOs determinen las respuestas adecuadas a estas situaciones que van surgiendo.

De vez en cuando, los CEOs se encuentran gestionando una crisis repentina y de gran envergadura: un fallo de seguridad o de producto, la oferta de un inversor activista hostil, un ciberataque grave o incluso una catástrofe externa como un tsunami o un atentado terrorista. La mayoría de nuestros CEOs (89%) dedicaron algún tiempo a las crisis. Aunque el promedio fue pequeño (1% del tiempo de trabajo durante el trimestre que registramos), la cantidad total varió mucho entre los líderes de nuestro estudio.

Las crisis pueden crear momentos decisivos en el liderazgo de un CEO. Al abordarlas, los directores generales deben ser muy visibles y participar personalmente; la respuesta a tales acontecimientos no se puede delegar. Mostrar una preocupación genuina por las personas afectadas, evitar una actitud defensiva, mantener la cohesión del grupo y generar confianza en que la organización no solo sobrevivirá sino que saldrá fortalecida, son algunas de las tareas que los CEOs deben llevar a cabo durante estos periodos.

Limitar las responsabilidades rutinarias

Una fracción sorprendentemente significativa (11% en promedio) del tiempo de trabajo de nuestros CEOs fue consumida por tareas rutinarias. Estas actividades variaban considerablemente entre los directores generales y abarcaban desde reuniones de revisión hasta juntas directivas, conferencias telefónicas sobre resultados y jornadas de inversores.

Las revisiones de operaciones constituyen un componente principal de las tareas rutinarias de un CEO. Su número, frecuencia y duración variaban enormemente entre los líderes que estudiamos, y nuestros debates sugieren que algunos CEOs —especialmente los que habían sido directores de operaciones (COOs)— invertían en exceso en revisiones que podían delegarse en colaboradores directos.

La capacidad de los CEOs para controlar lo que denominamos "obligaciones" (have-to-dos) también resultó muy variable. Estas obligaciones incluyen rituales como dar discursos de bienvenida a los nuevos empleados. Estas acciones pueden desempeñar un papel simbólico crucial y ayudar a reforzar los valores y la cultura de la empresa. Al elegir cuidadosamente a cuáles de estos eventos asistir, los CEOs pueden marcar el tono de su relación con la organización.

Sin embargo, un CEO debe ser disciplinado para garantizar que las actividades de relaciones públicas o de "sentirse bien" no le quiten colectivamente más tiempo del que puede permitirse. Nuestras discusiones sugieren que los CEOs necesitan examinar con lupa cada actividad que entra en las categorías de rutina y obligaciones. Deben preguntarse si cumple un propósito importante o si se trata simplemente de una costumbre de la empresa, algo instituido por el predecesor o una herencia del cargo anterior del CEO.

Dependen en gran medida de sus colaboradores directos

Los colaboradores directos de un CEO son los ejecutivos más veteranos de la empresa e incluyen a algunos de sus directivos más cualificados. Abarcan todos los elementos clave del negocio y ofrecen a los CEOs la mayor oportunidad de apalancamiento. El equipo de liderazgo, trabajando en conjunto, puede ser el pegamento que ayude al CEO a integrar la empresa y sacar adelante el trabajo.

En nuestro estudio, aproximadamente la mitad (46%) del tiempo de un CEO con grupos de interés internos se pasó con uno o más colaboradores directos, y el 21% se pasó únicamente con ellos. El tiempo total dedicado a los colaboradores directos osciló entre un mínimo del 32% del tiempo con grupos internos y un máximo del 67%. Al analizar esa variación, descubrimos que los CEOs eran más propensos a pasar tiempo con sus colaboradores cuando tenían mayor confianza en ellos.

Descubrimos que es fundamental que cada miembro del equipo de liderazgo posea las capacidades para destacar y ganarse la total confianza y el apoyo del CEO. Cualquier debilidad en este grupo reduce significativamente la eficacia del CEO, ya que tener que ocuparse del trabajo que deberían haber resuelto sus colaboradores, y limpiar sus errores, consume un tiempo valioso. De hecho, cuando nuestros CEOs se reunieron en grupo para analizar cómo iban las cosas tras llevar un tiempo en el cargo, su principal arrepentimiento fue no haber establecido estándares lo suficientemente altos al seleccionar a sus colaboradores directos.

Muchos CEOs nos confesaron que esto se debió a que se centraron demasiado en el presente y no lo suficiente en el futuro cuando asumieron el cargo por primera vez. Los colaboradores directos que sabían gestionar el statu quo a menudo no eran los que podían ayudar al CEO a llevar la empresa a un nuevo nivel. Cuanto más pueden delegar los CEOs en su equipo de liderazgo, mejor se sienten, por lo general, respecto al uso de su tiempo. Esto alivia la carga de tener que implicarse personalmente, hacer un seguimiento y pedir a otros que le informen. Dado que los CEOs ven a sus colaboradores directos con tanta frecuencia, también es fácil mantenerse al corriente de cómo marchan los asuntos que ellos gestionan.

Mantenerse conectado con otros directivos

Los CEOs de nuestro estudio también dedicaron un tiempo considerable (32% de su tiempo con grupos de interés internos, en promedio) a un grupo más amplio de líderes sénior, a menudo denominado "los 100 principales" (aproximadamente). Muchos de los integrantes de este grupo responden ante los colaboradores directos del CEO.

Descubrimos que el tiempo dedicado a este siguiente nivel de liderazgo estaba muy bien invertido. Los 100 principales suelen ser el motor de la ejecución en la organización, y el contacto directo con el CEO puede ayudar a alinearlos y motivarlos. Estos líderes también son clave para la planificación de la sucesión: algunos serán candidatos para sustituir a los ejecutivos más veteranos de la empresa. Dado que las personas de este nivel suelen ser una generación más jóvenes, algunos de ellos podrían llegar a ser candidatos para suceder al propio CEO. Por tanto, conocerlos personalmente puede resultar sumamente útil.

Como es de esperar, los CEOs de nuestro estudio dedicaron menos tiempo a los directivos de nivel inferior (14% en promedio) y aún menos a los empleados de base (alrededor del 6% en promedio). Sin embargo, nuestra investigación sugiere que los CEOs eficaces deben tener cuidado de mantener un rostro humano en la organización. Deben seguir siendo accesibles y encontrar formas de relacionarse significativamente con los empleados de todos los niveles. Esto no solo los mantiene en contacto con lo que realmente ocurre en la empresa, sino que los ayuda a modelar y comunicar los valores de la organización a toda la plantilla.

El contacto humano directo con la base de empleados también mantiene a los CEOs con los pies en la tierra y les ayuda a comprender la realidad de los trabajadores. Los CEOs se enfrentan al riesgo real de operar en una burbuja y no ver nunca el mundo real al que se enfrentan sus empleados. Las relaciones con el personal de múltiples niveles también construyen la legitimidad y la confiabilidad del CEO ante los ojos de los empleados, lo cual es esencial para motivarlos y ganarse su apoyo.

Saber lo que ocurre

Pasar tiempo con los empleados de base, así como con grupos de interés externos de primera línea que sean perspicaces, es también una forma indispensable de obtener información fiable sobre lo que realmente ocurre en la empresa y en el sector. Este es un gran reto para el CEO. Algunos directores generales consiguen el contacto de primera línea recorriendo los pasillos y las fábricas, y utilizando mecanismos como almuerzos periódicos, visitas no programadas y viajes de campo cuidadosamente diseñados a instalaciones de clientes y de la propia empresa. Otros recurren a interacciones grupales, como reuniones informativas abiertas (town halls), para fomentar conversaciones auténticas y abiertas con una amplia representación de los empleados (en lugar de limitarse a presentar diapositivas). Sin embargo, nuestros datos indican que los CEOs tienen un éxito variable a la hora de reservar tiempo para estos pasos.

Gestionan mediante mecanismos de integración amplios

Los CEOs deben evitar intentar hacer demasiado por sí mismos. Sencillamente, no les es posible tomar o incluso ratificar la mayoría de las decisiones de forma directa. En su lugar, los CEOs eficaces establecen estructuras y procesos bien diseñados que ayudan a todos los demás en la organización a tomar buenas decisiones. Estos informan, apoyan, facilitan e integran el trabajo de los demás, al tiempo que desarrollan las capacidades de la organización.

Los mecanismos de integración más potentes incluyen:

La estrategia (a la que los CEOs de nuestro estudio dedicaron un promedio del 21% de su tiempo de trabajo).
Las revisiones funcionales y de unidades de negocio (25% de su tiempo).
El desarrollo de las personas y de las relaciones (25% de su tiempo).
La alineación de la estructura organizativa y la cultura con las necesidades del negocio (16% de su tiempo).
Las fusiones y adquisiciones (4% de su tiempo).

Aprovechar la estrategia

La palanca más poderosa del CEO es asegurarse de que cada unidad —y la empresa en su conjunto— cuente con una estrategia clara y bien definida. La estrategia crea alineación entre las múltiples decisiones dentro de un negocio y a lo largo de toda la organización. Al dedicar tiempo a la estrategia, el CEO proporciona una dirección a la empresa, ayuda a explicitar su propuesta de valor y define cómo competirá en el mercado y se diferenciará de sus rivales.

La estrategia también aporta claridad sobre lo que la empresa no hará. Una estrategia convincente, si se comprende bien en toda la organización, resulta motivadora y estimulante. Sin claridad estratégica, el CEO se verá arrastrado a demasiadas decisiones tácticas. En las empresas grandes y complejas, los CEOs casi nunca dedican suficiente tiempo a la estrategia; deben trabajar constantemente para darle forma, refinarla, comunicarla, reforzarla y ayudar a la gente a reconocer cuándo se están desviando de ella. Los CEOs también deben asegurarse de que la estrategia se renueve periódicamente basándose en los cambios del entorno. Las decisiones de cartera, como las desinversiones, fusiones y adquisiciones, son críticas para la estrategia, y el CEO debe participar personalmente en ellas.

Alinear la estructura organizativa y la cultura

Para propiciar decisiones adecuadas en toda la empresa, la estructura de la organización debe estar alineada con su estrategia. De lo contrario, el CEO se verá arrastrado a un arbitraje interminable entre unidades. También puede convertirse en un gran desgaste para el CEO y para los demás si la organización se tambalea constantemente de una estructura a otra.

La cultura —que abarca los valores, creencias y normas de una organización— es otra palanca clave del CEO para reforzar la estrategia e influir en cómo la organización en su conjunto lleva a cabo su trabajo. Los CEOs pueden moldear la cultura de la empresa de muchas maneras: desde el tiempo que dedican a hablar de ella en diversos foros, pasando por encarnar personalmente los comportamientos valorados, hasta reconocer, recompensar y celebrar a quienes ejemplifican la cultura deseada, al tiempo que toman medidas correctivas con quienes no lo hacen. El trabajo del CEO consiste en defender la cultura de la organización y buscar constantemente oportunidades para fortalecerla.

Diseñar, supervisar y mejorar procesos

Los CEOs deben asegurarse de que la estrategia de la empresa se esté ejecutando de forma correcta. Esto ocurrirá cuando la organización cuente con procesos rigurosos a través de los cuales se realiza el trabajo (tales como planes de marketing, fijación de precios, desarrollo de productos y el propio desarrollo de la estrategia). Los buenos procesos reúnen el mejor conocimiento de la organización y evitan que el CEO tenga que anular decisiones continuamente.

Las revisiones formales son esenciales para supervisar si la organización está ofreciendo el rendimiento esperado en los procesos. Aunque estas consumen una cuarta parte del tiempo total de trabajo del CEO, les permiten hacer un seguimiento del progreso, proporcionar comentarios periódicos, mantener altos estándares y garantizar correcciones de rumbo a tiempo. Las revisiones también son necesarias para asegurarse de que las lecciones aprendidas se utilicen para mejorar los distintos procesos de trabajo.

Sin embargo, una participación excesiva en las revisiones puede involucrar demasiado al CEO en las operaciones de la empresa y empantanarlo en detalles innecesarios. Hablamos mucho con los CEOs de nuestro estudio sobre este problema. Hemos comprobado, una y otra vez, que a muchos les cuesta desprenderse de las funciones de director de operaciones (COO) o presidente que hayan desempeñado anteriormente. Algunos también olvidan que su equipo directivo sénior debe asumir la responsabilidad principal de muchas revisiones y mantener informado al CEO de forma regular. Cuando los CEOs no delegan las revisiones en colaboradores directos capacitados para asumirlas, erosionan la autonomía y la rendición de cuentas de sus equipos de gestión. Eso no ayuda a los CEOs a obtener lo mejor de los demás.

Desarrollar a las personas y las relaciones

Desarrollar la cantera de liderazgo de la empresa es una función crucial del CEO por derecho propio. Hemos descubierto que los directores generales deben estar comprometidos e involucrados personalmente en la mejora de la calidad de los líderes de la empresa. No pueden dejar esta tarea únicamente en manos de Recursos Humanos.

Las decisiones de liderazgo también son fundamentales para moldear la cultura de la empresa. A quién se contrata, promociona o despide indica lo que realmente valoran el CEO y la empresa. Los CEOs necesitan sacar el máximo partido del talento de la organización y, para lograrlo, deben forjar conexiones personales. Los directores generales de nuestro estudio dedicaron otra cuarta parte de su tiempo total de trabajo a reuniones enfocadas en la construcción de relaciones.

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Cómo gestionan el tiempo los directores generales (CEOs)